如何应对员工的隐性罢工?
A公司07年底，因车间B班领用材料丢失，对B班组进行处罚（承担70%的责任），每人约500元左右，从12月起，该班组员工就消板怠工，B班组实行的是班组团体计件方式，所以工资就下降下来，虽然A公司做了很多思想工作，春节后也增加民约250元左右的补贴，但效率仍没有上来，后来公司想新招员工进来，这些员工就在下面跟他们讲些不利的话，使新招进的人员做几天或一个人左右就走了，4月份开始这些人开始有计划离职，虽然公司对留下来的人做思想工作，想让其他人留下来，可已经出去的其他人却通过现代通信手段要求留下来的人离职，弄得A公司生产没办法正常运作，公司想将这些人全部换掉，又考虑B班组是有一定技术要求的工种，人才市场上不好招聘，二又找不到让这些人离职的理由，很是苦恼，请大家帮忙献策，如何处理才好？ A公司管理混乱，让我想起了陈胜吴广的起义原因：连带惩罚！对于车间班组领用材料，有具体的领用人和班组负责人，这两个人就是主要责任人，发生材料丢失，无非几种情况：
1. 班组集体作弊盗卖材料，年底捞点过年费。这种情况一律清退，同时追究法律责任，不存在挽留问题。同时工厂保安或者门卫也有一定责任。
2. 个别人盗卖材料。可以内部追查或者报案到当地公安介入，追究责任人法律责任，当然可以讲“法内情”，坦白从宽嘛。同样工厂保安或者门卫有一定责任。
3. 别人误用了材料，或者年底清理作业现场时当废品处理了。
总之，材料不见了，总是有原因的，彻查材料丢失的原因是关键。原因查不清楚，大棒一挥胡乱罚款，冤枉的黯然辞职走，逃脱的侥幸也要辞职走以彻底逃避责任，所以做思想工作已经枉然。
不知道A公司具体的管理和惩罚规则，如果是制度不完善而造成丢失（例如没有门卫制度，没有材料领用制度等等），不应该惩罚员工，被惩罚的应该是管理者。
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首先不知您在此部门中是什么职位?假定是主要负责人.那么你就需要从以下几点来解决. 说明我个人严重反对事后给于250元的补贴,那只能说明你的业务水平太差劲了.既然处罚了,就说明他们肯定错了,但补贴就说明你处理不当,他们更有理由这样做了.
1.长远地解决
a. 你部门对此处理的依据是什么? 事先根据这些依据对职工进行培训了吗?
b. 事发后,有没有对此事的产生进行完全的分析,然后根据不同岗位的职能分别找出相关人员的责任,或许不仅此班组的问题.因为只有不公平才会引起最大的反抗.
c. 这个处罚的金额和他们的收成什么样的比例?事先有没有慎重考虑过?
d.事发后,有没有找其它班组的关键人物进行了解,沟通. 他们是什么反应,对你所提出的看法是不是赞成.
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2. 如果以上的事没有预先做,而现在又发生了这样的事,那么可按以下建议解决.
a. 应先召开班组会议,把这次的由此产生的损失通报给每个班组.
b. 相信你一定也会知道在职工中一定会有一个非正式领导者,找到他(她),并做好他(她)的思想工作,这比你去找一帮人,然后做每个人的思想工作要容易.
c.搞一次竞赛, 将上次处罚的金额拿出来,并加一些作为竞赛得奖奖金,记住,这个奖金不能平均分摊,竞赛名次间的奖励一定要幅度大.
d. 竞赛不能宣称因为他们离职而搞的,要措助因为什么生产旺季什么的.这样可以分散他们当前的注意力.
e. 周密地查找还有哪些隐蔽的在些事件中起负作用的人员,并根据每个人的特点进行逐点解决.
f. 平时多到一线和职工沟通.
g. 对于在此事件中负有相应责任的管理人员也要进行处罚,而且力度不能低于班组.
方法太多了,写不完,主要要根据事情的变化随时调整策略.
总而言之, 你处理事情一定要预先做好5W的工作,相信你一定知道5W的意思吧.
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要么就够强势.要么就够怀柔,一个班组总有几个是听话的.
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这是一个处罚不公引发非正式组织发挥作用的典型现象。首先我们来分析一下这种现象存在的成因：
班组材料丢失而受到处罚，这完全符合职责明晰，责任到人的管理理念，我本人非常赞成，如果不进行处理，将丧失制度的严肃性，影响将更加恶劣。但是每人500元的处罚的一刀切做法并不可取，应为即便在一个班组中也是有分工的，材料的领取和保管也可定有相应的流程和责任人，个人认为应该主要处分这些责任人和班组长，而不是以班组为单位，进行简单的、一刀切式的统一处分。我本人认为这种一刀切的方式很可能是导致员工集体不满的主要原因。正式这种原因导致了现在员工有计划辞职这个非正式组织的形成。
但是问题既然已经出现，还是要想办法去解决。员工的思想工作一定要坚持做下去，这是解决问题必不可少的手段。
从案例的叙述中我也发现一些解决问题的突破口，如这个班组的员工不是一下子全部离职，而是分几个批次离开，这说明现在这个非正式组织还没有达到非常牢固的程度，很多员工因为各自的原因还不想离开。应该充分利用这一突破口，采用“离间”的方式打散这个暂时结成的非正式组织，对这个非正式组织中的核心人员采用重点沟通和怀柔的政策，安抚其离职的情绪，同时对做出的处罚行为进行反思，适当纠正不合理的处罚方式，可出台处理类似事件的详细的规章制度，避免类似的情况再次发生。对于依然鼓动辞职的人员，必须采取果断措施，将其快速辞退，以免造成更坏的影响。
至于加强人才储备、建立阶梯人才培养机制、加强内部控制等等措施则属于后话了。
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感觉这是公司（公司领导）处理问题不当导致的问题。
“透过现象看本质”公司领导处理问题应该本着“菩萨畏因，凡夫畏果”的思维模式来着手处理问题。因为很多问题表现上看来都不一样，但是细致分析后我们会发现很多问题的诱因都是一样的。看了笔者写的内容，给我的第一感觉就是公司处理问题不当而印发了更多的问题。所以我建议贵公司领导应该重新审视问题的本质，找到真正的责任人，还大家一个公平。当然任何问题的发生，我觉得作为公司管理制度和流程方面一定也是有漏洞的，那么在处理问题的过程中也应该重视公司自己应当承担的责任。这样一来才是对员工的大公平，才能调动大家的积极性。
下面是我处理问题的几个原则，与君共享，希望能对你有所帮助。
1、找不到具体责任人不放过；
2、找不到问题的真正原因不放过；
3、问题得不到根治决不放过；
4、具体责任人没得到教育决不放过；
5、流程、员工、文化没得到优化决不放过；
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往往是这种制度流程还不完善的企业或者制度流程因为公司发展很快而相对滞后的企业（不管外资还是本地企业），在管理水平提升过程中，很容易发生许多漏洞接连被利用。
但不管什么情况，一开始对全员实行罚款，不算是明智的做法。
可是，既然已经实施了罚款，并造成了一系列捣乱现象，公司接着下来的动作应该具体评估采取“粗暴”与“怀柔”的后果，然后迅速做决断，决断必须集中人事、律师（如有）、当事部门领导、公司高层领导（必要性视具体情况）等相关人员的意见，而不是搞个人武断。 如果经过公司相关部门领导的共同评估决定立即开除全体B组甚至其他相关的组，则立即开除。如果公司的共同评估后决定以”怀柔政策”去解决，那就“以和为贵”。
总的来说，不管采用“粗暴”方式还是“怀柔”方式，公司必须有强有力的气魄来控制整个局面。
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