中小企业信息化的路径与策略

飞彪

信息化还是“白纸一张”的小企业怎样才能走上数字化的快车道呢？本文将从企业管理的实际和信息技术的内在逻辑上作一个探索和总结。

一个企业想导入信息化手段，其过程如同拆迁或改造一座旧城市， 要按计划地、 步步为营、反复多次地进行才能完成。所以企业在行动之前， 应胸有成竹，统观全局，不能走一步看一步。

一、 小企业初恋数字化的八个步骤

回顾一下大多数企业的电脑化过程吧。

1．电脑扫盲办公
办公室中开始使电脑，
企业文字与图表处理电脑化，
拨号或宽带，上网收集信息， 收发E-MAIL

2．财务管理信息化
单机应用
联网应用， 报账与税务申报。

3．部门管理电脑化，内部数据共享

4．搭建企业局域网

5．开通外网的窗口网站

6．开始业务的集成应用

7．升级硬/软件系统

8．抛弃老系统，再投巨资，重新规划应用

从以上看， 这种信息化过程是“第一次吃螃蟹”的原始方式， 是一个被动的过程， 企业投入大， 效果差，隐蔽的成本高， 信息化发展比较缓慢。

二、 为什么管理软件应用是从财务会计开始的？

这个问题揭示了信息化与数字化的区别：

信息是泛指， 数字化也是电脑数据化。数字化的前提是具有“信息”的形式。
1． 信息的形式的多元化。
2． 信息作为独特的表现形式，可以是一种管理方法。
3． 信息的载体可以承载任何内容的质量特征。

首先， 财务会计的方法， 其本身在企业管理中早先应用了“信息”方法和技术，只是在开始的时候没有“数字化”的信息形式来支持。信息化， 首先就需要对管理对象（人/财/物/事件/无形资产等）的在各种情形下进行定义、分类、总括、检索和计算。这些分别体现为会计的科目、记账、立帐、核算与报表方法。 这些原始的业务模型， 可以被软件完全模拟。

其次， 财会信息之间的规范对应与反映关系， 也是“数字化”之前提，被约定成俗的东西。所以无论是对管理当局，还是对企业管理者来说，最先规范化的管理领域便是—财务管理。

最后， 还因为，它与准确计算有天然的联系，数字之间互相反射和对应，又要求一定的实时性， 固“财软”在中外企业界和纵向管理应用上都排在了前位。

三、 中小企业成熟的信息化方法

而今， 企业管理已从“清冷的珠算时代”步入了“散热式的计算机时代”，企业家们完全可以有“前车之鉴”，免去“趟河溺水之苦”。

信息化的工作可繁可简，但却是一项严肃的系统工程。
企业家们对自己的企业来说， 就是父母与之孩儿。大人对小孩从小到大，从吃饭穿衣到职业选择都有一些计划、预测和安排。换成信息化来说， 就是要使初始的和后续间断性的投资， 互相兼容和促进，实现投资效益1+i > 2的目标。

信息化工作又如“写文章”，不能想到哪就写到哪， 必须要纲目清晰， 统筹安排。因为投资工作不是“软件代码”，可删除、复制、插入、粘贴，失误就要付出代价。

因此， 做信息化，就先要用“信息化”的方法来考虑问题。

1． 全息决策。 即从一开始就要考虑到一个比较长的周期，一个能覆盖多业务领域，最好也能跨越经营周期的一个“数字化计划”。
2． 断点决策。 由于企业发展的阶段性特征决定的， 企业实力和外部环境都要几经更新和升级，这些轨迹并非是“连续的函数”，适应于不同阶段的做法就是这类决策。减少一些“完成取代性”的决策内容是考虑的重点。
3． 柔性化。 在不同的发展期间， 预留“接口”， 保证在没开通“电梯”时， 能走楼梯。
4． 定义好基础信息。 企管中的实证、记录、法律、交易、计量、过程、特征等信息都是构成将来“服务器”处理、保存和重用的重要资源， 必须事先重视。
5． 分布性与组件化。 工作站点与应用领域， 都应从可独立、可分拆、可组合的方式上进行设计。

四、 首推IT规划

俗话说， 人是从小看大， 三岁看老。 这说明， 一些基因（包括性格）在起了长远的作用。IT 规划， 就是要找到你企业能够长期发展的“基因”。

一个站在“信息化”彼岸的企业，如何涉足信息化呢？

一个成熟企业所遇到的问题， 后来的企业在开始前都应该规划进去。
1． 环境认知（内部与外部）
2． 企业宪法
3． 战略构思
4． 发展要素
5． 目标管理
6． 管理变革
7． 经营变革
8． IT要素（网络与融合、通讯、安全、技术架构、数据结构、平台与中间件、各种系统）
9． 系统匹配
10． 商业智能

上述基本的“十大纲要”，是一个企业信息的“基因工程”。无论如何， 基因的抽取工作是前期的， 全局性的， 决定性的。

五、 引入第三方咨询

不管是实施成熟软件系统，或是新开发自用系统，或是安排IT投资，都需要抽象需求、规范业务流程与控制，这时引入第三方的咨询是必要的。

1． 中立的第三方既是参谋，也是医生。他们与企业项目组一起对企业进行事先的诊断和分析，开出性价比 好的"药方"，对今后的发展和实施是最为有利的。
2． 企业若是自己充当咨询角色， 由于专业和资源的限制，对信息化的规律性缺乏深刻理解， 会出现知识、经验的盲点及失误，常导致多次的“否定之否定”或是前后矛盾的需求，到头来会得不偿失。
3． 由“IT提供方”充当医生， 他们常常由于利益驱动而做出有"倾向"的决定，误导企业多花钱或是"货不对路"， 以至于引出法律纠分。
4． 一些"IT与咨询"联盟的咨询机构也多暗藏玄机，会增加企业的信息化成本。

六、 导入数字化的时机

处于起步阶段的小企业， 数字化可能对目前的经营管理还不能有明显的短期"疗效"。因为主要是一些基础性工作。但选择了正确的"入口"，却能有"特效"。
1． 优先数字化对当前经管有重大意义的业务。选择标准是---数据量和实时性要求。
2． 产生原始数据，并对今后经营有基础性影响的业务领域。这些资料需要准确和连续性。
3． 在导入一项新的计划或运营一项新的业务时。这时可一步到位，以免事后返工。
4． 集成应用的项目， 应及早统筹。 防止"以新除旧"带来的浪费。
5． 可以单点应用的业务环节，在可扩展和集成的条件下，亦可先行。
6． 信息化知识条件比较好的部门， 如市场信息、综合办公、财务和标准化销售部门等都可先走一步。

小结
信息化的真正优势在于"集成效益"， 然而对小企业来说，这还是数字化远期目标。随着业务规模和运行规范化的发展，必然要过渡到"集成"阶段。因此，信息化不能搞"一蹴而就"， 它是与企业一起成长的同步过程.