中国民营企业的野蛮治理

小白

　三十年来，中国民营企业从前公司时代发展到公司时代，21世纪后又进入创富时代。这期间，关于民营企业的“原罪”、合伙人制度、管理逻辑等话题一直都是管理界探讨的焦点。而冯仑与万通间的“野蛮”治理，无疑可以堪称是剖析中国民营企业管理的绝佳案例。
　　合伙人分合风波史上范蠡对越王勾践的评价是：可与共患难，不可与共富贵。所以在辅佐越王灭吴之后，却挂名而去。中国历史上类似的例子很多。而在东方传统伦理影响下，中国民营企业发展历程中，只可共患难，不可共富贵的现象亦是比比皆是。最初“桃园三结义”式的依靠友情维系的合伙人，在企业变大之后，发展方向选择、财富分配等问题时，分裂、出走，甚至企业死亡都是必然的结局。

　　打死不做太平天国

　　“打死不做太平天国”是冯仑在《野蛮生长》中，针对民营企业在创业历程中关于合伙人的分与合所提出的一个口号，也是“万通六君子”(即冯仑、王功权、潘石屹、易小迪、王启富、刘军)处在事业岔路口上形成的一个共识。

　　这个口号很容易让人产生诸多的感叹。清朝晚期的太平天国运动，在历史中有其显赫位置。但从最通俗的意义上讲，这场如昙花一现的农民起义，活脱脱也是很多中国民营企业从出生、发展至内讧死亡的真实写照。

　　以万通为例，“万通六君子”初聚之时，身份从穷书生、国家干部到文学青年不一而足，但六人在理想、价值观上有本质契合，且各怀本领，这构成了共同合作的最基础平台。

　　而后，随着万通的壮大，业务范围遍及全国，业务内容也从房地产扩展到了金融、百货等。但发展也让万通遇到了组织进化途中的第一个岔路口：排座次，分金钱，论荣辱。

　　这是一个中国企业并不陌生的时刻。也正是在这个时刻，很多看似希望无限的企业最终走至绝路。建立在情感、伦理基础上的组织，需要向基于实际出资人利益最大化的方向进化。这个问题解决得不好，则会出大问题。“高水平的操作是按照法律与程序进行重组，而低水平的操作则是低水平的恶斗与裂变，即‘杀了老大，出走，另立山头’。”

　　在书中，冯仑如是总结。为确保六人“以江湖方式进入，以商人方式退出”，冯仑曾找来历史学家罗尔纲的《太平天国史》，供内部人参阅。

　　其实，合伙人制度的难题不能简单地视为上世纪80年代末、90年代初的特定难题。就算被视作“民族工业”的联想集团，当初也经历了柳传志“铁血控制”的历史。如今处在21世纪，这样的事也纷纷发生在一些网络公司中，集体跳槽、突发辞职、另立山头的案例屡见不鲜。这样的景况实在令人沮丧，也让人确实感受到商业传统与规则的形成的确非一日之功。

　　一个企业由小变大，聚拢的资源与再投资能力都有可能使企业领袖的信心过分膨胀，企业可能会逐渐游离于其擅长的领域之外，渐行渐远。此时，也正是犯错误的高峰时期。冯仑说：“每个民营企业都会遇到一次‘遵义会议’，其领袖人物必须从一个胜利走向另一个胜利，否则权威自动受到损害。”他的话显然没有错，错误一旦出现，矛盾往往集中在两个层面：出资人与管理层之间，股东与股东之间。

　　高水平重组

　　在1993年《公司法》颁布前，合伙人的权益分配往往是决定企业命运的生死命题。迄今为止，这个问题的重要性并未有丝毫的减弱。幸运的是，为了避免矛盾公开化伤及企业的运营，现代企业制度提供了诸多候选的解决方案。

　　在股东与高管人员的利益平衡上，目前广泛采用期股权激励机制。现在很多公司，包括上市公司和非上市公司，都有内部的高层股权激励计划。这种体制将股东利益、管理层的利益与企业的未来捆绑在一起。这样的做法既文明，又透明，纠纷出现后，也可以用最低的成本实现利益退出。

　　在董事会层面，一旦分歧出现，对企业的伤害则有可能导致企业战略出现转折。但这类问题很少会轻易跃上台面，成为大家茶余饭后的谈资，而往往是以团结形象对外，在内部则有无穷无尽的“宫廷之争”。从现实当中看，不同类型公司的处理方式也不尽相同。

　　未上市的公司，可以通过上市变身公众公司，每个主要股东的财富都会膨胀，变成大笔的虚拟数字。如果主要股东有原则性分歧且不可调和，顶多套现走人，对企业的伤害不至于致命。这样，一个公司内的领袖之争，就被巧妙转化为一个相对简单的公司经济问题。这样的腾挪转换，是20多年前的民营企业所无法奢求的。

　　其实，这方面的典型案例多出现在IT企业中。将处于成长期的公司卖给风险投资方，创始人、高管套现走人，曾一度是有内讧的合伙公司生存下去的惟一法门。高层通过套现财富膨胀后，原先的各种纠纷、分歧遂化为无形。全球著名的B2B(Business To Business)网站运营商阿里巴巴(1688.HK)去年11月在港IPO，此次上市一共虚拟创造了800位百万富豪，而百度公司境外上市后，仅在高层中就创造了8位亿万富豪、50位千万富豪。

　　而在那些已上市的企业中，不再继续认同公司发展战略的股东兼高管，同样可以通过转让股份套现来实现“和平走人”。

　　去年，围绕东方集团(0581.HK)的战略发展，第二大股东、人称“钢铁公主”的陈宁宁与当时拥有逾44%股份、外号“MBO钢王”的董事长韩敬远为首的管理层交恶多时，一度出现诉之公堂、“集体辞职”的传闻。几个月后，“钢铁公主”退出，选择把其股份悉数出让于印度的超级企业塔塔集团。在创造了外资控制本土钢铁企业的案例后，东方集团联姻塔塔，一方面遂了“钢王”董事长图谋扩张、并购的心愿，另一方面“钢铁公主”落袋为安，算是对远离权力顶峰的失衡心态的补偿。可谓双方各得其所。

　　这样的处理应该称得上冯仑所称道的“高水平重组”，不过并非所有人都能适应这样的分手方式。

　　在地产界，顺驰地产被路劲基建重组，从而避免了一场大公司之死的可能命运。但是，去年业内传出孙宏斌有反悔之意，竟出现大闹顺驰天津总部的事情。

　　据了解，这两个冤家在旷日持久的官司至今还未了结。这样的场面，相信是除新闻记者外，每个人都不愿看到的。

　　记者手记

　　2007年岁末，冯仑出版了个人首部回忆录式的杂评《野蛮生长》。这是一本没有严格体例，充满了真知与真实体验的新奇之作。

　　书中提到的诸多人物都是过往三十年里商业界或风云一时、或风头正炽的企业家。比如，牟其中、年广久、唐万新、柳传志、王石、潘石屹等。书中记载了冯仑创业十余年来的真实经历，他早年的官、学、商经历也成为这本厚积薄发之书的另一大卖点。

　　这些多半出于冯氏“文人+商人下意识”驱使的因素，使得本书拥有不可复制的气质，没有商业炒作气息，只有一个企业家异常自信、自成逻辑的心路历程。

　　《野蛮生长》在公司治理、企业组织制度建设上的讨论价值，从它别具一格的目录中即可读出。全书共分16个篇章，却探讨了至少9个东方企业无法回避的领域。这些都是中国式管理的关键词，个个直击东方社会文化浸淫下的管理要害。比如，原罪、合伙人、投资、金钱、政商关系、关系网、企业公民责任以及女人与死亡等。

　　值得特别强调的是，冯仑对于合伙人、金钱、政商关系、关系网与女人这五大关键词的解说尤为精彩，折射出东方式的经商哲学。这些具有普适意义的话题，与EMBA、MBA教材无关，更有着后者无可追赶的本土喻意。

　　《野蛮生长》写作时间长逾三年之久，也经过作者多年感悟下的多年修订，但书中的内容并没有与快速变化的内地经济形势有丝毫的背离之感。为使书中的结论真实及准确，冯仑特地亲自拜访了在商界风云一时的牟其中、唐万新、褚时健等。再加上冯仑本人与国内经济官学两界的深厚私交，更使得书中观点的深度远非一般商业传记类作品所可比拟。

　　此书出版时，正值冯仑48岁，距离他在1993年创立万通，已度过16个年头。这16年来，在变幻的宏观经济环境中，民营企业与国有企业在重重矛盾中交替进步。难得的是，在大起大落之间，有局中清醒之人对把握企业生死存亡的命脉进行“义诊”，并无偿贡献其持之有据的“病历药方”，甚至毫不遮掩在商业世界里广为存在的、不轻易为外人所知道的权钱、权色交易内幕。

　　在去年《野蛮生长》首发仪式前，记者曾问及冯仑：“这本书是正史还是野史？目标读者主要是什么人？”冯仑答道：“这本书肯定不是野史，它是非常真实的。目标读者主要是民营企业家、职业经理人和大学生。”在中国仍处于转轨经济的大环境中，这样一部“民营企业心灵史”，使得冯氏本人的布道精神格外“出世”。

嘉定企业家

可与共患难，不可与共富贵。所以在辅佐越王灭吴之后，却挂名而去。