遍地的肯德基和派号的全聚德

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国庆长假，儿子要去北京，只好放弃期待甚久的休息时间，随旅行团挤进了到处是人的北京城。

北京我去过多次，但以游客的身份、随着旅行团、赶在旅游的最旺季去那还是第一次，吃、住、行都感觉很糟糕，其劳苦、困顿真是难以言传。儿子则刚开始上小学，正是无忧无虑的年龄，上天安门、进故宫、爬长城，蹦蹦跳跳的很是欢欣，毫不为苦。该玩的地儿都玩了，该买的玩具也买了，就差一样：得吃点到了北京最该吃的。于是去全聚德。

脱离了旅行团，自己打车到了和平门全聚德。门口黑压压的一片人头在攒动，一问方知：得排队派号，大概要一个多小时才可以轮到。问问当地人，前门、王府井的那几家全聚德烤鸭店也都是一样的情况。花钱吃饭还要排这么久的队，这可实在不太情愿。只好放弃了全聚德，赶到崇文门的便宜坊，这里就空得多了。这里的烤鸭价格也是168元一只，味道也很棒，和全聚德的似乎也并无分别。儿子吃得很开心。我却觉得到了北京吃烤鸭，就应该是全聚德，现在却没吃上，总是有点遗憾。

打车回住处途中，望着沿途随处可见的肯德基招牌，不由得生出许多的感慨来。

全聚德烤鸭可以外卖，随到随买，并不特别拥挤，可见它的烤制生产能力是具备的。造成现在这种派号等待就餐的原因，应该是出在经营场地即用餐空间上，在寸土寸金的北京最核心区，它几乎已经没有进一步拓展门面的空间了。站着全聚德经营者的层面考虑，我相信他们也一定也为派号的问题所困扰，也在为拓展经营空间的问题在苦苦思索。
那么，为什么不换个思路来解决这个问题呢？

看问题要看本质，解决问题要善于抓主流。全聚德最大的优势是在它的品牌，是是多年苦心经营的地道的百年老字号，如假包换的金字招牌。品牌因产品而来，但品牌的价值远远超过产品，烤鸭随处都有，全聚德则只此一家。全聚德要有大的发展，就必须要跳出传统观念的框框的限制，紧紧抓住全聚德这个品牌，充分利用这个品牌优势，跨出地方区域，做好品牌经营的文章，这才是企业真正走向发展、壮大的生命线。

核心的转变是从产品（烤鸭）的经营转向品牌（全聚德）的经营，从产品（烤鸭）的输出转向产品质量标准的输出，从产品的销售转向品牌的管理。

简单的来说：一是制定区域发展规划，以北京老店为中心，向北京各区、全国乃至全球各地进行拓展，通过加盟等形式，实行连锁经营；二是制定并强化质量标准管理，要充分总结全聚德多年苦心经营的经验，从原材料采购到烤制烹调、现场服务等各个环节，制定严格的质量管理规范和流程，形成属于全聚德所特有的品牌质量标准，以在全聚德各连锁经营分店进行严格的规范和执行；三是严格质量管理，确保质量标准的统一；四是做好经营管理者和员工的培训；五是把好原材料采购、配送关，适时、适地逐步实现本土化；六是做好全聚德食文化的总结、转嫁和推广。

这里不需要讲什么大道理，只要简单的算个经济帐。假设全聚德的布点考虑在全国地级以上城市的话，那么按照300家计算，每家收取500万的加盟费，则其加盟费总收益为15亿元，此后每年再按加盟协议提取管理费，其经济效益之客观是完全可以想见的。

肯德基的成功，走的就是这么一条路子。

一只没吃上的全聚德烤鸭，背后蕴含的是一个经济问题。经济工作就是这样，来自于活生生的现实生活，根据企业、主体、区域发展的实际，适时调整好思路，以最小的成本换取最大的收益 ，以获得最大的发展。