企业社会责任的真正价值

上海滩侠客

　　管理学大师彼得·德鲁克认为，企业的目的必须在企业本身之外，必须在社会之中。作为社会的一个重要组成部分，工商企业必须为社会做出贡献，而非仅仅是盈利。
　　■  文/魏巍(中国人民大学组织与人力资源研究所)

　　近年来，“企业社会责任”这个词 在管理学领域和企业界受到越来越多的关注。由《上海证券报》主办，北京大学光华管理学院提供独家学术支持的“2006影响中国”上市公司系列评选，特别引入了“企业社会责任”(Corporate Social Responsibility，简称CSR)作为判断最佳上市公司综合形象的五大标准之一。

　　IBM的公关总经理郭维德在接受访问时说到，IBM之所以连续几年在美国都得到了企业公民最高的奖项，在国内也连续三年被《财富》杂志中文版评为“中国最赞赏的公司”，是因为在企业形象方面有自己的一些有特色的做法。

　　IBM在全球做的公益事业，都是通过一些具体的项目，并且是和所在地区的业务伙伴、所服务社区的对象、教育机构合作来完成的。开展的项目包括“爱心献社区”、与国内50多所高校建立了各类合作关系、与全国31个省市包括少数民族地区都建立了合作网点等。IBM自2004年专门刊出了企业社会责任报告，以更加体系化和规范化的方式来传递他们对企业社会责任理念的重视。

　　其他的，比如耐克在全球提倡禁用童工、杜邦提倡对环境污染治理和社区环境建设的责任、上海罗氏制药积极投身于赈灾扶贫、支持教育、关注环保的公益事业等等，都在公司章程中有一些明确表述并贯穿到日常的经营中去。

　　到底是什么驱动这些公司在企业社会责任上巨额投资呢？

　　在3月20日中国石油（爱股,行情,资讯）“责任·动力”企业社会责任论坛上，人力资源和社会保障部国际劳工研究所副所长张峻峰认为，企业履行社会责任的原因无外乎三种：一、企业是社会的产物，应当对社会要求作出反应。二、企业的长期利益是通过履行社会责任实现的。三、履行社会责任是减少或避免公众批评的方法。

　　越来越多的企业实践和众多的研究成果充分表明，企业社会责任不仅能够帮助公司树立良好的社会形象、赢得良好的社会声誉、吸引更多的客户、促进利润的增长，而且还是企业吸引、激励和留住优秀人才的重要手段。

　　员工是企业的内部顾客，如果企业提供能满足他们多元化需求的包括工资、福利套餐在内的“工作产品”，员工的工作满意度和生产率就会得到显著提高，同时离职率也会降低。管理者如果将企业社会责任也囊括到“工作产品”中去的话，将会成为吸引和留住人才的又一利器。因为雇员在选择雇主的时候，并非只会计较金钱利益，同时也希望雇主的理念与他们的原则吻合，因此，良好的CSR实践具有潜在的商业利益，如提高员工事情、增加效率、增强吸引及留住优秀人才的能力等。

　　尽管人们在何为企业社会责任已基本达成共识，即企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的社会责任，包括保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等等，但是就怎样履行企业社会责任和它对人才管理有何效用仍存在很大的分歧。

　　通常，管理者只满足于广义上的社会责任参与感，即我们支持环保，而不去关心员工感受。公司提倡全民健身，可能会拿出一部分资金来为当地居民建一所体育馆，或是每年赞助各种类型的体育比赛等。但是不同的员工群体对这一行为有不同的想法，有的认为这为公司赢得好的口碑，有的认为这是一种资金浪费，有的则认为与自己无关。所以我们在吸引和保留优秀人才时，首先要了解他们对企业社会责任的认知和感受。

　企业社会责任内部营销四大难点

　　影响企业社会责任在内部推行的主要因素有如下四点：

　　1、员工缺乏企业社会责任意识及相关项目的参与机会

　　多数企业虽然对外表达企业公民的愿望，却很少能将履行企业公民责任纳入到公司的战略和员工的日常工作中去，经常是领导者自说自话，员工行为一成不变，形同双轨，各不相干。其实员工参与是企业履行CSR成败的关键，公司在履行企业公民责任的过程中必须将企业公民的核心价值观灌输给员工，不断对其进行教育培训，从而使所有员工发自内心地接受和热爱企业公民的活动。

　　此外，公司还可以提供一个员工了解企业社会责任的平台，如在企业内部局域网上发布公司最近举行的社会公民活动，并设定专门的沟通渠道获得他们对于这些活动的反馈，这样员工就可以随时掌握相关信息并有机会参与到其中。所以管理者在平时要不断向员工灌输CSR的意识，并鼓励他们亲自参与到企业公民活动中去。

　　2、对企业社会责任能够满足员工需求的理解不足

　　内部营销学的基本思想是以员工为内部顾客，以工作为产品，通过提供满足员工需要的“工作产品”来吸引、发展、激励和保留高素质员工。所以“工作产品”的畅销取决于对员工核心需要的满足程度。与“工作产品”的基本要素：工资、福利、晋升机会和工作角色相比，企业社会责任可以满足员工某个或更多的高层次心里需求，这也正是将CSR作为内部营销杠杆的原因。

　　通过参与企业公民活动，至少可以满足员工以下四个基本需求：(1)自我提升。有的人喜欢任职于有社会责任感的公司，因为它可以提供给员工个人成长的机会，尤其是在履行社会公民责任时做的事情不同于日常工作时，他们就可以学习新的技能，有助于将来的职业发展。

　　(2)工作和生活完美结合。人们经常因为不能兼顾家庭和工作而备受困扰，而企业社会责任可以使他们在处理两种角色关系时游刃有余。员工可以把企业的社会责任性行为当作是对个人价值观的一种重视，特别是员工自身受益于企业的这种社会责任活动时(如公司的爱心学校项目正好包括孩子就读的学校等)，员工就可以把工作和家庭很好地融合在一起了。

　　(3)获得归属感。在边远地区工作的员工经常感到游离于公司经济文化中心之外，无法融入到公司的社会圈中，这时CSR可以帮助构建员工之间的心灵桥梁，可以让分散在世界各地的员工为了同一公益活动而到一起工作，同时他们也会感到自己是造福人类的集体力量中的一分子而增强对组织的承诺。

　　(4)赢得良好声誉。人们常常发现自己有时不得不在外界面前捍卫公司的声誉，尤其是跨国企业，因为他们威胁到了当地竞争者，影响到本地产业的发展。群众和媒体的不友善也会伤害到员工的自尊心。企业可以通过一些社会公民行为向外界人士传递公司的核心价值观和道德规范，改变这些外部的负面形象。

　　3、不了解员工对企业社会责任的回报

　　当企业把CSR作为获取人才的橄榄枝时，关键要弄清楚它能为公司带来哪些收益。只有个人需要在工作中得到满足时，员工才有可能认同组织。认同感属于心理学范畴，反映了员工的自我意识在多大程度上与管理者意识相一致。而且重组织承诺的员工将组织的成功看作自己的成功，将组织特征融入到自我概念中去。

　　员工通常会更容易认同有社会责任感的组织，反过来基于CSR的组织认同感可以产生内在的效益如高组织承诺、高昂的士气、高工作绩效，高工作满意度等。这些心理反应又会引起员工行为(外部)的变化，他们愿意为达到组织的目标做出更大的贡献，减少缺勤率和离职率，提高生产率，增加组织公民行为、更关注产品的质量等。

　　4、企业社会责任的所有权问题

　　管理层和员工之间在企业社会责任项目的所有权上的意见不一。由联合国全球契约和宾夕法尼亚大学沃顿商学院联合进行的CSR所有权调查显示，71%的公司主张由CEO负责CSR的制定及实施，57%认为由董事会负责，56%觉得是高级管理者负责。由此可见，大部分公司将企业社会责任的开发、执行和管理看作是自上而下的过程，换言之，是公司高层来决定企业是否应该支持环保或其他公益事业以及怎样支持，其他任何人都没有发言权。

　　其实，持有这种想法的人犯了致命的错误，他们没有搞清楚是谁在企业公民活动中发挥着更大的作用。如同战略没有员工的参与和支持，CSR若没有参与和支持，也只是纸上谈兵而已。毫不怀疑，员工也应该拥有企业社会责任的所有权，也是CSR的价值创造者之一。

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　　如何制定最佳的CSR战略

　　世界上没有什么是永恒不变的，人们对企业社会责任的定位也在日新月异地发生改变。现在企业已经意识到了CSR的价值，并尝试着用战略的眼光看待企业的社会责任。

　　第一，培养员工的CSR意识。

　　管理者应详细地向员工讲解CSR项目，包括为什么要参与企业社会活动、项目的细节，公司资源的分配情况、可能遇到的挑战，项目成功的可能性(最重要的一点)。

　　员工和外部客户一样，可以通过公司网站、网上聊天等方式获悉企业具体的社会公益活动以及为何要做此事，因为这些内容都是对外公开的，与企业内部新闻刊物相比，内容更为客观，可信度也比较高。在保证不歪曲事实的前提下，一些必要的花言巧语可以鼓舞员工的参与热情。在员工了解了CSR之后，企业应该鼓励并给他们机会参与企业公民活动。事后企业最好能给员工及时的反馈，对他们的优秀表现给予肯定，并提出客观和有建设性的意见。

　　当诺基亚得知中国青少年发展基金会发起“助学长征”，通过重走长征路为兴建60所希望小学筹建资金的消息后，立即号召员工以助走和募捐形式参加“助学长征”，并从100多位志愿者中选出50多人组成自费助走团，在诺基亚中国公司总裁何庆源的带领下，从四川松潘出发，克服了高原反应、脚上打泡、泥泞山路等种种困难，在海拔3000米以上的地区助走了3天，用募得的24万元人民币在四川红原县建起一所希望小学。

　　在环保领域，诺基亚率先建立“诺基亚环境大使俱乐部”，这是一个由诺基亚员工自愿报名加入的组织，利用自己的业余时间参与环保活动。他们利用周末时间到诺基亚在京的专卖店参与废弃手机及配件回收行动。通过鼓励员工参与公益活动，增强他们的社会责任感，对外帮助公司树立了良好的企业公民形象，对内增强了企业的凝聚力，员工的归属感和认同感。

　　第二，制定CSR决策时使用投入产出模型。

　　如果企业将CSR提升到战略层面，就应该清楚CSR投入如何转换成产出，即员工怎样受益于企业的CSR计划，及员工的收益是否以及怎样变成公司的效益。

　　企业管理者在开始计划CSR项目时，可以使用一个投入产出模型并结合公司的具体情况深入研究每一个项目。在执行过程中，通过内部调查等方式对产出进行监控，确定哪个项目可以向员工最终向公司传递最大的价值，产出应该包括内在的(对公司的态度、继续留在公司的承诺等)、外在的(缺勤率、离职率、工作绩效和生产率等)以及更深层次的组织认同感。

　　当企业评估CSR的产出时，切忌过分夸大或减弱某项活动的效果。由于员工自身情况各不相同，有的对一些员工产生了深刻影响，但对另一些人的影响不大。因此，为了保证CSR项目的有效性，企业不仅要考虑满足核心员工需求的程度及产生的认同感，还要兼顾特殊的人为因素和公司因素，如员工在公司的工作年限、工作性质、年龄、性别、对该项目目标重要性的认知等。

　　作为一家具有高度社会责任感的企业，雅芳为妇女的健康与福利所作的努力，尤其是在防治乳癌上的突出贡献深获社会各界的肯定。“雅芳抗乳癌全球行”已成为著名的公益活动，不仅发动成千上万的群众共同致力于对抗乳癌，而且在全球各工厂内提供这些服务，如在英国定期为女工进行预防乳腺癌的体检，在澳大利亚设立了预防癌症的诊室等。这不仅提高了女性员工的工作满意度，而且还增大了公司的知名度，获得更多女顾客的青睐。

　　第三，深入了解并满足员工的需求。

　　善待员工是企业社会责任的根本。通过对每个员工进行访谈可以准确得知他们的相关需求，但并非明智之举。我们可以像基于利益客户群细分一样，根据需求将员工划分为不同群体，设计相应的CSR计划。花旗集团在帮助“工作妈妈们”解决家庭工作平衡问题时，特地在员工住所或工作场所附近设立了儿童看护中心，包括儿童医疗、智力、社会与情绪康乐等课程，每天为超过1500名儿童提供服务，此外还有多种“补充儿童看护服务”来满足学校假期的要求。

　　第四，授权员工参与创造CSR的价值。

　　员工只有参与了企业社会责任项目的计划、设计和执行，成为自主者而非旁观者时，才会有动力去投身其中。而且，正如在前面提到的，制定CSR计划是要设法满足员工的需求，如果让员工参与CSR项目的设计时自然而然的将自己的需求考虑进去，这样就可以极大的提高CSR的效用。

　　此外，员工通常比公司管理者更了解他们的社区，在CSR项目的规划及执行上更有发言权。不同与于以往的员工以公司的选择为中心，公司要以员工的选择为中心。同时作为执行者之一，公司必须保证清晰的、开放的和持续的双向沟通渠道，为员工有效地实施CSR计划提供必要的指导和资源支持。

　　企业经营的成功与否与其社会责任息息相关，员工对企业的信任是企业取得经营成功的关键因素之一。在全球化时代，企业在所从事的各种活动中，应当对包括员工在内的“所有利益相关者”承担相应的责任，以求不仅在经济方面，更在社会、环境等领域获得可持续发展的能力，这是一笔非常可贵的道德资本。